文旅產業危機中孕育轉機

2020-02-03 19:45 | 來源:未知

文旅產業危機中孕育轉機

2020年春節,新型冠狀病毒感染肺炎疫情,發作猛烈,現在正是擴散之時。在這個時候討論旅游應對,有點沒心沒肺。但這又是橫在全國文旅行業面前的一道坎,事關生死,不得不說。

幾個基本問題

第一,疫情會持續多長時間?誰也不敢說,誰也說不準。最可以對應的,就是2003年的非典。那個時期,我是全過程的參與者。當時,國家旅游局成立了一個“非典影響旅游的研究小組”,一個司出一個人,我當組長。每天要匯總全國情況,給國務院上報。3天要做一個分析,供領導參考。其間也爭取了一些政策,一是財政部企業司拿出5億補貼旅游企業,二是協調稅務總局免營業稅,三是協調國家計委爭取建設資金,尤其是解決景區的最后一公里。

總體來看,旅游是重災區,但是反彈很快,并沒有影響太長時間,直接影響3個月,后續影響3個月?,F在看,世界衛生組織剛剛宣布,新型冠狀病毒感染肺炎構成了全球突發衛生事件,比非典還上了一個臺階。也只有等待中央領導小組宣布疫情結束才能夠真正追求復蘇。

第二,影響有多嚴重?一場疫情相當于一場戰爭,而且不是局部戰爭,是全面戰爭。自然是各行各業全國各地的全面影響,程度可能有所不同,但是都嚴重?,F象天天在眼前,無須多說。到疫情后期,各級政府都會采取支持政策,那時不應普惠,也應當是區別之策,尤其是要獎勵疫情期間表現突出的企業。

第三,旅游是重災區,已成定論。2019年,中國旅游業總收入6.5萬億元,平均一天178億元。停滯一天,就是這樣的損失。也就是說,危機已來。但旅游是一個領域,影響對于各類企業不同,應對之策也有不同,不能籠籠統統論。首先是收入,基本沒有了;然后是支出,各有不同。

其中,一是旅行社行業,損失最顯著,尤其是中小旅行社。一方面是要退團退款,另一方面,已經付給供應商的錢無法追索??梢钥吹降氖谴蟀训闹行÷眯猩缧獦I甚至破產。

二是酒店行業,資產規模大,在崗員工多,財務負擔重。還有一批酒店沖在抗疫情的第一線,成為指定接待隔離者或醫務工作者的飯店。

三是景區,全面關閉,也就意味著全面停業,但是涉及到龐大的財務費用和人工成本,只能熬。

四是文化項目,一部分是事業單位,靠財政撥款,雖然困難,但還沒有危機。而市場性的民營項目,則面臨著租金、人員等各類費用壓力。

五是民宿企業,都是小微企業,以前是玩情懷,現在只剩下自己和自己玩了。

六是大活動,適逢春節前夕,各地都準備了大把的廟會、燈會等活動,費用也基本上是政府、企業、零售商三三開,現在都打了水漂。

七是線上旅行服務企業,巨無霸式的OTA姿態頗高,中小線上專業服務商咬牙堅持。餐飲企業就不用說了,全面崩潰,餐館開始賣菜了。

第四,沖擊、危機與轉折。由于旅游涉及面廣,綜合性強,任何一個因素的變化都有可能對旅游造成沖擊,一次惡性事件影響一個地方,一個災害影響局部,也有的是一個因素的變化,如金融市場的影響。危機則是全局性的程度嚴重的,此次就是危機。

梳理一下,中國旅游發展四十年了,我們已經經歷了七次沖擊,三次危機,一是1989年,二是2003年,三是2020年。1989年,世界普遍認為,中國旅游需要5年時間才能恢復,我們當時的分析是兩年,最后是一年半恢復。2003年,普遍的看法是兩年恢復,實際上就是半年。充分反映了旅游的敏感性,也反映了旅游的韌性。

下一步,形成路徑依賴,一怕國內各地的自我封閉,二怕世界對中國封鎖??陀^來看,危機最重要的功能是調整結構,強制性的清理僵尸企業。

第五,關于復蘇,復蘇只是喘過一口氣。復蘇之后,第一波必然是反彈性消費狂潮,街上館子隨便吃,大好風光任我游。第二波則是恢復性市場增長,第三波是正常性發展提升。其中,最重要的是質量和效益。

從發展基礎來說,第一,有大國優勢,一些我們原來覺得是負擔的因素,現在成為促進因素。有些事物也在轉化過程之中,還有極大的潛在需求,尤其是農村這一塊,如果我們把它啟動起來了,或者說能夠有所變化,那我們很多危機就會過去??礆W洲,二十年以前什么樣現在還什么樣,可是在中國這二十年之內翻天覆地,所以他們想干有些事情沒有多大的余地,這就是我們大國的優勢。

第二是經濟成長,總體來說我國還處在向上的發展周期之中,這和現在經濟發達國家是一個根本性的不同,他們是平穩發展,我們這些年來始終在一個向上的周期之中。

第三是現在的供給已經相應完善,尤其是從旅游的角度來說,原來我們說缺這個缺那個,有各種短線制約,現在總體來看旅游的供給已經完善了,這種供給完善就會形成一個態勢,在低谷滑行的時期,我們更多的是質量競爭。

第四是我們積累了相當的經驗,我們知道到低谷時期會發生什么樣的現象,應該怎么辦。最后是需求,實際上客觀來說還是存在的,但是需求在不斷的變化,所以這是我們下一步發展的基礎,也是我們比喻嚴冬和陽春的基礎。

完整解釋,危機孕育轉機,轉機產生商機,大概是如下五個方面。

第一是優結構,這里更重要的是研究產品分工和市場分工,如果一次低谷能夠使我們的產品體系和市場體系更加完善,更加成熟,這個低谷的罪我們就沒有白受,所以最重要的是市場總體結構的優化問題。

第二是低成本,在這種情況之下建設成本會下降,比如說以前鋼材很貴,現在的鋼材下降到以前的一半,就意味著我們的建設成本會大幅度的下降,同樣,相應的運營成本也會下降,這里包括材料成本、人工成本、管理成本、信息成本等,一系列的成本都會下降。從企業購并的角度來說,現在也是低成本購并的時機,這意味著我們一些有實力的旅游企業現在可以考慮主動出擊。

第三是高收益,按理來說市場需求下滑,惡性競爭產生,怎么可能有高收益呢?即使在這種時候也會有高收益,一是一些高端需求仍然會存在,高端需求對價格是不敏感的,對質量是最敏感的,所以這樣高端需求的存在就使我們相當一部分高端產品成本下降了,但是收益并不下降,形成一個高收益的狀況。二是從大眾需求而言,這是成本效益的比較問題,做好了照樣可以形成相應的經營利潤,這是一個高收益的概念。三是資本運營,資本運營的時機即將產生,這時候如果有這種眼光有這種魄力,也有這種實力,實際上這就是所謂超級的好時機,所以同樣,在經濟低谷的時候也會形成高收益的局面。

第四是占領市場,這個時候會有相當一批企業抓住低谷這個時機,提高市場占有率和知名度。第五是蓄后勁,迎接高潮、創新產品。

從產業的角度來說,高潮時期調整增量,低潮時期調整存量,平緩時期以增量促存量。前幾年是高潮時期,大量新的項目進入市場,主要是調整增量,增量的調整過程使中國的旅游發展水平上了一個新的臺階,現在開始,進入低潮時期,這個時期最主要的是調整存量,這樣即涉及一個企業內部如何調整存量,也涉及我們產業存量調整問題。

關于政策

疫情后期,政策問題會上升為主要問題,國民經濟的發展是根本,各行各業都會爭取,部門的協調才是抓手,要看文旅部門如何努力。非典時期,北京是疫情中心,所有人都感同身受,旅游爭取政策反而容易一點。這次,北京不是疫情中心,爭取的難度肯定會加大。政策又是一個系統工程,需要形成系列。

第一是財政政策?,F在財政分灶吃飯,中央財政大概只能支持中國旅游集團和華僑城集團兩家央企。但是難點在地方,通過財政轉移支付,戴帽下達,支持重點旅游企業,也是一種創新。

第二是發改政策。發改部門的資金,主要用于基本建設,這次也應當主要解決“最后一公里”的問題。其中,一是項目收尾工程,結束即可投產,形成供給能力。二是景區交通的一公里工程,也是為了盡快形成能力。三是信息工程,提高便利化智能化水平。這就需要企業提前準備,抓住時機。

第三是貨幣政策。無非就是降低利率,延緩還貸時間,增加支持能力。簡單說,有還貸能力就有錢,有市場前景就有還貸能力,需要一對一的談判。

第四是稅務政策,旅游企業涉及的稅務和費用高達50項左右,“頭稅輕,二稅重,三費四費無底洞”。分稅制之下,又分中央稅地方稅和共享稅,也需要具體問題具體分析。

第五是社會政策。主要涉及員工工資、五險一金、保險等。一般來說,危機時期減薪是必然,共度時艱,但又會涉及到這個法那個法。如果我們的法規不是促進企業發展,而是逼著企業破產,那就不是良法。

第六是開放政策。堅持改革開放,是中國發展四十年的根本國策。同理,復蘇之后的開放,仍然是絕不動搖。應當看到,這場疫情,對于世界旅游業的影響也是巨大的,作為世界第一位的國內旅游市場,世界第二位的出境旅游市場,世界第四位的入境旅游市場,中國旅游舉足輕重。

一是樹立新的安全形象,二是繼續促進入出境的便利化,擴大落地簽證和免簽證范圍,降低簽證費。三是加強領事保護,保障中國公民的海外權益。四是可以把中國駐外的文化參贊改為文化旅游參贊,實現文旅的海外融合,擴大中國文旅的國際影響力。

謀求新發展

一、宏觀對策

在旅游方面,嚴格的說我們沒有更多的宏觀對策可言,實際上是跟著中央大政策走,現在貨幣手段普遍應用,對旅游也會有所影響,財政手段特殊應用,這里旅游應該爭出自己的一點東西來。第三是其它手段重點使用,由于旅游的綜合性,我們可以創造一些其它的手段。

一是設立中國旅游發展基金。這就是財政手段特殊運用,其中一是幫助旅游企業,度過難關,增強后勁。按照商業化運營方式,整合各個方面的資源,雪中送炭。此事已經醞釀很長時間,可以在特殊時期特殊推動。

另一方面,是中央財政拿一筆錢,專門扶植我們的企業走出去,到海外去抄底,海外金融是無底洞,抄不了;資源又都是國家戰略性的,各個國家都非常敏感,也抄不了;可是旅游出去抄的是服務的底,服務經濟各個國家都歡迎,因為資金來了,必然要用他的人就業,所以實際上是抄底的好時機,這樣就會借助這個時機培育中國旅游的跨國集團,中國要建設世界旅游強國,沒有真正的旅游跨國集團,強國就談不上,少一條腿,所以應該設立中國旅游開放基金,扶植我們的一批企業走出去。

二是建立中小企業扶持基金。應該是各級地方財政來做這個事,因為旅游解決了大量的就業問題,要想穩定就業、保持就業,中小企業扶持基金這些作用都是有的。

在非典的時候,我們當時就采取了一些這樣的方式,比如在非典的時期,旅游局把旅行社保證金退給旅行社,旅行社保證金應當成為一個動態的管理手段,而不能變成一個硬性的東西,該退的時候退,該收的時候收,這個事情并不復雜。

所以從國家旅游局來說,能采取的手段無非也就是這點,但是這些事就需要做,地方如果說能夠形成一個中小旅游企業的扶持基金,實際上就穩定了當地的就業,至于怎么扶持是另外一回事。

比如西班牙就有這樣一個情況,西班牙太陽海岸季節性很強,一到冬天酒店關門,員工階段性的下崗,員工下崗心里覺得不痛快,天天喝酒鬧事,后來飯店協會就提出,因為員工下崗政府也要拿補貼,索性把這些補貼給企業,到冬天的時候不關門,用最低的價格經營,所以就采取了這樣一個方式,這樣到冬天到西班牙太陽海岸的客源總體轉換了,英國、法國、德國的老年人,一到冬天就過來了,在這里住三個月,他們來了自然有消費,而且他們來了可以保持員工繼續在崗,員工在崗不在崗的精神狀態就完全不同,同樣是政府補貼,原來補貼給員工,現在補貼給企業,企業也活了,員工也起來了,像類似這樣的事我們都需要研究。

三是持續開拓國際旅游市場。雖然市場需求下滑,但是我們仍然需要持續開拓。中國的旅游現在在世界上來比,還有一個巨大的優勢,就是價格優勢,只不過原來我們的價格優勢基本上都被國外的旅行商在中國截流了,很多商務旅游不算,商務旅游對中國很熟悉了,一般的觀光團到中國落了地才發現中國的地面價格很便宜。中國現在還有巨大的價格優勢,這種價格優勢也是我們在國際市場競爭的一個利器,之所以我們有這樣的價格優勢,不光是我們勞動力便宜的問題,中國的酒店現在基本上沒有經過炒作。

比如香港的酒店都經過炒作,一個酒店一個億投資建設的,過了一年轉讓,兩個億出去了,又過了一年又轉讓,四個億出去了,所以他們在四個億的基礎上運營這個酒店,他的房價就不能低,低了就撐不下來。我們基本上還是在初始的基礎上運營我們的酒店,所以很多國外的酒店過不下去的時候,我們覺得過的很好,這就是一個本質性的區別,這也是我們明年的一大優勢。旅行社更是如此,旅行社抵御風險的能力最強,所以我們繼續開拓國際旅游市場的余地是有的。

四是積極支持衍生產業發展。不能簡單的把旅游只看作旅行社、飯店、景區,這只是小旅游的概念,圍繞著大旅游,會有一系列衍生產業。幾年來,跨界投資旅游勢頭很猛,這些企業雖然有實力,也有困難,宏觀對策必須包括這一塊,以培育長遠發展能力。

二、企業對應

一是總體而言,企業對應也是高潮調整增量,低谷調整存量。

二是收縮存量,收縮存量面臨著兩種情況,一種情況比如景區,現在建設的差不多了,要加快建設,如果把工程拖長了,市場低谷形成了,客源又沒有,還得不斷的往里邊扔錢,這就麻煩了;另一種情況是現在只是構想,只是方案,還沒有開始,現在就不要動,除非用自己的錢,用自己的錢是好的建設時機,因為什么價格都低,如果不用自己的錢,用銀行的錢減緩,等到市場形勢比較好一點的時候,那時候有余地來做這些事情,這是收縮增量。

三是穩定存量,穩定存量就是要過冬。中國已經是一個供過于求的國家,所以我們原來的很多操作方式現在都可以調整,比如我們原來要有大的庫存,因為不知道什么時候缺什么東西,光庫存就不得了,占壓資金、占壓空間,現在要穩定存量、減少庫存,這是很自然的。

四是要控制成本,人員、物料、資金這些方面的成本都需要挖掘,這就需要我們各個旅游企業上上下下來挖錢,來研究我們怎么挖掘成本。即使從價格競爭的角度來說,成本挖掘的好,削價的余地就大,成本挖掘不好,削價的余地就小,但是這里又涉及到質量問題,所以挖掘成本不能以犧牲品質為代價,長期的保持低價優質,這是絕不可能的,質量是需要成本的,所以就需要把這些東西仔細研究安排好。

五是開拓市場,要更進一步的細分市場、挖掘需求。這里的潛力總是有的,實際上這些年以來,我們各類旅游企業在開拓市場方面已經花了很大功夫,也積累了豐富的經驗。

六是要研究競爭策略,競爭策略無非是以下三種情況,我們前兩次危機時期都發生了這樣的情況:

一是惡性削價競爭,結果市場形勢恢復以后,整個酒店的市場形象已經破壞了,恢復以后往上一漲價,客戶就跑了,剛剛慢慢漲到位,新的市場沖擊又來了,所以惡性削價競爭最終造成的結果是一蹶不振。

比如1989年以后,北京的中國大飯店,當時是北京房價最高的,180美元每晚,670間客房的酒店,最慘的時候一天只有7個客人,很多人就勸酒店的老總,說要削價,老總就說我們削到多少,削到一百美元,頂多從7個客人增加到70個客人,沒有太大的意義,就堅持不削價挺到底,結果市場形勢一恢復,中國大飯店在北京市場上就是領袖形象,就形成了客人以住中國大飯店為榮,中國大飯店以客人為榮,這樣一個良性互動的局面,當時中國大飯店客人在排隊等房,旁邊也是五星級飯店,空著沒人去住,就是這樣一個狀況??墒嵌鄶碉埖瓴扇〉亩际窍鲀r策略,削價是可以的,但是不能惡性削價,惡性削價就意味著客源往下一降再降,飯店原來所有的心血基本上叫白花了。

第二種方式是鞏固,在這個時候挺住,這時候是很不容易的,所以需要采取一系列的措施,當時有的飯店也采取這樣的方式,比如飯店有400間客房,停200間,開200間,這也是一種鞏固方式,甚至停300間開100間,這也是一種方式,這就是一種鞏固,當然鞏固方式很多,每個企業各自的情況不同。第三是調整,在這個時候更新改造,反正也沒有客源,等到市場形勢恢復的時候,就可以以一個新的形象出現在市場上。比如SARS期間,一些小飯館都在改造,SARS過了以后,這些小飯館都升級了。

七是對整個行業而言,優勝劣汰結構優化。即使在正常狀態之下,每年倒閉幾百家旅行社也是正常的,只不過旅行社倒閉不轉人,這些人都是精英,換個牌子繼續干。酒店的資產轉換也逐步成為常態,以前是倒閉不轉向,換來換去還是酒店,現在則是隨著城市化的發展,新業態的轉向成為主流。市場經濟,起起落落,幾家歡樂幾家愁,在危機時期格外突出。

八是需要集約經營、勤儉持家。勤儉持家有勤儉持家的方式,不能以犧牲客人的利益為代價,但是我們可以研究一些其它方式,比如綠色酒店的方式,綠色酒店的方式大體上啟迪成本下降30%,能源成本下降10%,這都是很大的數,因為是創建綠色酒店、倡導綠色消費,客人就沒話可說,要沒有綠色酒店這個牌子,客人就會認為你在侵犯他的權益,所以勤儉持家有多種方式,我們都需要研究。

九是現金為王、細水長流,在這個時候,怎么把握現金流,酒店也好,旅行社也好,其債權債務關系都需要盡快理清,否則的話從賬面上看企業不錯,但是債權一大把,收不回來,債務一大堆,沒人還你的賬,日子就過不下去了,再大的企業也怕現金流斷,只要現金流一斷,這個企業就撐不下去了。無論是美國的安然,包括雷曼兄弟公司實際上都是這個問題,所以在這個時候把住現金,把這盤賬好好的盤一盤,這是重中之重。

十要人才延續、保存后勁,往往在這個時候也是人員容易流動的時候,但是要看怎么流動,這里的核心是要保持骨干隊伍的健全,一般員工流動沒有關系。酒店這個行業流動性本來就很高,旅行社流動性也不算太低,一般員工的流動都不重要,重要的是能不能保持骨干隊伍,骨干隊伍保住了,就保住了后勁,就保住將來發展的余地。

十一是品牌企業、品質產品,越是在低谷時期,越是要創造品牌,越是要保持品質,這是一個共識,但是怎么保持品牌、保持品質,就太難了,這又涉及到還要壓縮成本,還要開拓市場,還要使骨干隊伍穩定,等于是在這里邊選擇一個最難的點,但是這個點如果不突破,這個企業基本上就看不到希望,所以經常在這個時候,大家覺得過冬只要能熬下來就可以,其實不能光考慮現在熬下來,必須要對應將來的發展。

十二是爭取支持、抓住核心,這個時候也要爭取各個相關部門的支持,爭取政府的支持。一是保住了我們的企業,旅游企業就保住了消費,刺激消費是擴大消費的基礎。二是保住了這些企業,就保住了員工的就業,這是政府現在最關心的兩件事。所以抓住這個核心,爭取一些政策,包括爭取我們主管部門的支持,爭取業主的支持,老板的支持,這些都需要做。

最后是發展創新、迎接高潮,不是說在低谷時期我們就無所作為、無所事事,越是在這個時期越需要我們來研究,這個時候是對我們的經營的最大的考驗,也是我們未來發展最大的考驗,也是對我們操作團隊最大的考驗,在這時候我們咬住牙一定會過來,在這個時候大家的心態亂了,隊伍亂了,操作亂了,整個秩序亂了,這屬于自亂陣角。

三、地方對應

培育新型的旅游產業,就要跳出旅游談旅游,跳出城市看城市,跳出項目論項目,按照后工業化的視角,挖掘前工業化的資源,形成超工業化的產品,對應變化中的市場。

我們如果把旅游的功能地位放大一點說,實際上旅游是覆蓋一、二、三產業的,旅游是即涉及生活,又涉及生產的,第一產業要轉化提高附加值,第二產業優化,第三產業強化,通過旅游達到促進這三化,依托旅游市場的優勢,創造新興產業體系,按照新型的方式創造,比如湖泊產業、溫泉產業、會展產業、文化產業、創益產業、活動產業、生態產業、娛樂產業、體育產業、農林牧漁業、溫泉產業等,這些產業說起來和我們的景區、旅行社、飯店好像都不大著邊,但是客觀來看這是緊密聯系在一起的。

我們講大旅游就是要培育一系列這種新的產業,這種新的產業培育起來了,現在的傳統產業也容易盤活,也在開拓新的發展領域,創造新的發展商機。從地方來說,這些產業的培育就使旅游的功能最大化,使旅游的地位不斷提高。

首先需要進一步的完善產業體系,這里需要研究銜接產業環,完善和整合。比如商務旅游,一個商務旅游需要十個環節,這十個環節都完整,才能把旅游做到位,只強調商務酒店就不行,雖然商務酒店非常好,其它很差就不行,整個商務水平是木桶原理,以你的短板來決定你的水平,所以這就叫銜接產業環。再比如搞高爾夫球場,就必須要有飛機來配置,否則的話遠程的客人就來不了,就發展不起來。

第二是延長產業鏈,從我們傳統的旅游產業的上下游來延長。

第三是擴大產業面,擴大產業面就是上文所述的一系列新型的旅游產業,形成一個橫向發展的格局。

最后要形成產業群,不但要研究旅游的直接需求,我們對應市場對應客源,也要研究中間需求和衍生需求,這一系列的需求,尤其是中間需求和衍生需求越來越重要了,但是我們到現在為止,對這個看的還不是很清楚。十年以前我們就提過發展旅游裝備工業體系,但是到現在發展不起來。

比如我們現在滑雪所有的用具基本上都是進口的,國內現在已經有五百多個滑雪場了。再比如說索道,現在我們的索道基本上也都是進口的,如果這些東西由于旅游市場的需求刺激了這種中間需求,很自然這就起來了??墒菑男蓍e的角度來說就不同,我們現在衍生產業的發展還是不錯的,比如休閑服裝、休閑食品,各種休閑娛樂的用具等等,都是中國生產的,而且還向世界出口,由此就會構成這樣的產業群。

在低谷時期大家都郁悶,在郁悶的時候快樂就會變成主導性的追求,所以要追求快樂,就要適應玩的心態、研究玩的學問、建設玩的項目、開拓玩的市場、培育玩的氛圍、追求玩的藝術、豐富玩的功能、創新玩的產品、創造玩的文化、謀求玩的財富;要追求快樂,我們旅游的從業人員自己就要快樂,我們自己就要學會這十個玩。

就眼前來說,該上班了,信心比什么都重要。但是需要開展線上辦公。一是好好總結,反思過去,如何補短板。二是追求創新,先創意,倡導全員思考,研發新產品,內容為王。三是保骨干,關鍵時期發揮關鍵作用,才是骨干,這種時候也沒有多數人流動,動了也找不到工作。個人也是如此,隔離期間多讀書,多研究,多儲備,多健身,疫情之后大展身手。

嚴冬過后是陽春,我們等著這一天的來臨。

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